À première vue, l’affaire Mini Green Power pourrait être lue comme un litige commercial parmi d’autres. Une PME innovante, un grand groupe, un contrat rompu, des factures impayées, puis une chute brutale. Mais dès que l’on reconstitue la chronologie, que l’on examine la situation financière de Suez en 2025 et que l’on replace la rupture du contrat dans la séquence de redressement engagée par le groupe, une autre lecture s’impose. Celle d’une entreprise industrielle prometteuse devenue le dommage collatéral d’arbitrages défensifs plus vastes qu’elle.
Il y a des faillites qui racontent davantage que la chute d’une entreprise. Elles disent quelque chose d’un écosystème, d’un rapport de force, d’une époque. L’histoire récente de Mini Green Power appartient à cette catégorie.
Cette PME varoise, forte de 12 années de recherche et développement, de 38 brevets et de 25 salariés, n’incarnait pas l’échec d’une technologie. Elle portait au contraire une promesse industrielle dans le champ de la valorisation énergétique des combustibles solides de récupération. Son démonstrateur de Narbonne, engagé avec Suez, avait atteint un stade d’avancement d’environ 90 %. Et pourtant, en quelques semaines, la dynamique s’est brisée.
La question n’est donc pas seulement de savoir si Suez a rompu un contrat dans de mauvaises conditions. Elle est de comprendre pourquoi cette rupture est intervenue à ce moment précis, dans cette brutalité, et avec de telles conséquences pour un partenaire infiniment plus fragile. À la lumière des comptes 2025 de Suez, de l’arrivée d’une nouvelle direction chargée du redressement, des dépréciations massives d’actifs et d’une série de tensions contractuelles ou concurrentielles, les faits convergent vers une lecture plus large : Mini Green Power apparaît moins comme la victime d’un désaccord isolé que comme une victime collatérale d’une logique de rationalisation engagée chez Suez.
Pour comprendre le dossier Mini Green Power, il faut d’abord regarder Suez non comme un simple donneur d’ordre, mais comme un groupe entré en 2025 dans une phase de forte tension économique.
Les chiffres publiés au titre de l’exercice 2025 dessinent un tableau lourd. La perte nette part du groupe atteint 671 millions d’euros, contre 211 millions un an plus tôt. La dette nette progresse, de 5,4 à 5,8 milliards d’euros. L’EBITDA recule de 1,5 % pour s’établir à 1,539 milliard d’euros. Surtout, les dépréciations d’actifs explosent : 512 millions d’euros en 2025, contre 27 millions en 2024.
Ce seul écart dit beaucoup. Il signale un changement d’échelle dans la façon dont le groupe réévalue ses actifs, ses contrats et ses perspectives. Nathalie Pivet a d’ailleurs reconnu qu’un examen complet du bilan avait été mené et que 580 millions d’euros de dépréciations après impôt avaient été comptabilisés. Autrement dit, Suez n’était pas simplement confronté à une mauvaise année. Le groupe entrait dans une séquence de revue générale, d’assainissement comptable et de réajustement stratégique.
Ce contexte compte. Car lorsqu’un grand groupe dégrade brutalement ses comptes, il ne se contente pas de constater ses pertes. Il hiérarchise ses priorités, resserre ses engagements, arbitre entre ce qu’il protège et ce qu’il abandonne. Dans un tel moment, les projets les plus vulnérables ne sont pas toujours les moins pertinents sur le fond. Ils peuvent simplement être les moins défendables à court terme dans une logique de redressement.
Le cas Vencorex renforce cette lecture. La liquidation judiciaire de cet acteur industriel au printemps 2025 a été explicitement reliée par Suez et par la presse à la dégradation des résultats 2025. Vencorex était un client majeur du site Suez RR IWS Chemicals France à Pont-de-Claix, et sa disparition explique une part importante des 108 millions d’euros de dépréciations sur les actifs corporels liés aux déchets dangereux. Ce choc externe a mécaniquement réduit les marges de manœuvre du groupe.
À cela s’ajoute un autre héritage plus profond : celui de la reconstitution du nouveau Suez en 2022 après la scission avec Veolia. Les comptes 2025 font apparaître 313 millions d’euros de dépréciations liées à l’évolution du portefeuille de contrats acquis à cette occasion. Là encore, le signal est net. Une partie du portefeuille hérité s’est révélée moins favorable qu’anticipé. Cela alourdit les comptes, fragilise la rentabilité et nourrit une logique de sélection plus sévère des engagements.
Pris ensemble, ces éléments ne prouvent pas à eux seuls la cause directe de la rupture avec Mini Green Power. Mais ils changent profondément la lecture du dossier. Ils montrent que la décision est intervenue chez un groupe sous pression, occupé à revoir sa base d’actifs, sa rentabilité et ses engagements.
La chronologie est ici décisive.
En juillet 2024, Mini Green Power signe avec Suez un contrat de construction pour un démonstrateur industriel CSR de 1 MWth sur l’Écopôle Lambert à Narbonne. En octobre 2024, un contrat commercial exclusif prévoit l’achat de cinq minicentrales de 10 MWth, pour un chiffre d’affaires prévisionnel de 50 millions d’euros, ainsi que la valorisation de 110 000 tonnes de CSR sur cinq ans. Le projet n’a donc rien d’anecdotique. Il articule un démonstrateur industriel et une perspective commerciale structurante.
Courant 2025, le démonstrateur est livré et finalisé à environ 90 %. Le projet est donc très avancé. Puis vient l’automne 2025, moment charnière chez Suez.
Le 1er juillet 2025, Xavier Girre, ancien directeur financier d’EDF, prend la direction générale du groupe. À l’automne, Nathalie Pivet, également passée par EDF, rejoint la direction financière. En octobre 2025, un plan de transformation est présenté au CSE Central, accompagné de négociations GEPP et d’un plan de départs volontaires sur les fonctions support en France. Cette séquence traduit l’ouverture d’un cycle de redressement, de rationalisation et de réorganisation.
C’est dans ce contexte que Suez notifie, le 14 novembre 2025, la résiliation du contrat Mini Green Power. Elle prend effet le 22 novembre. La proximité des dates n’est pas un détail. Elle inscrit la rupture dans une séquence beaucoup plus large que la seule vie du projet de Narbonne.
Les faits suggèrent donc que le dossier MGP a été traité au moment même où le groupe passait au crible ses engagements et ses risques. Cela ne permet pas d’affirmer, en l’état, que le contrat a été rompu uniquement pour des raisons financières. Mais l’enchaînement des événements laisse fortement penser que la décision n’a pas été prise dans un vide stratégique ou comptable. Elle intervient au cœur d’une phase de redressement.
Un autre élément renforce cette lecture : l’absence de mise en demeure préalable mentionnée dans le dossier. Dans un projet avancé à ce stade, une rupture aussi rapide, suivie d’une prise d’effet huit jours plus tard, frappe par sa brutalité. Là encore, la prudence s’impose dans les mots. Mais la chronologie indique un arbitrage expéditif sur un engagement pourtant déjà largement matérialisé industriellement.
C’est ici que le cas devient exemplaire.
Mini Green Power n’était pas une structure opportuniste greffée sur une subvention ou un effet de mode. L’entreprise portait un socle technologique, une propriété intellectuelle, une profondeur de recherche et une ambition industrielle réelles. Douze années de R&D. Trente-huit brevets. Vingt-cinq salariés. Un démonstrateur quasi achevé. Un partenariat capable d’ouvrir un débouché industriel beaucoup plus vaste.
Tout cela compte, car cela déplace le regard. Le dossier ne décrit pas une société balayée par l’insuffisance de son projet. Il décrit une société fragilisée par l’interruption brutale d’une trajectoire qui dépendait d’un partenaire dominant.
Les chiffres avancés dans la suite du dossier rendent la situation plus tangible encore. Le 12 février 2026, Jean Riondel alerte Xavier Girre sur une impasse de trésorerie critique et des factures impayées à hauteur de 560 000 euros. Le 3 avril 2026, une assignation au fond est engagée devant le Tribunal des affaires économiques de Paris pour obtenir le paiement immédiat de 650 500 euros impayé et obtenir 26 M€ de dommages et intérêts.
Pour un grand groupe, ce montant d’impayé peut relever d’un contentieux parmi d’autres. Pour une PME de 25 salariés, il peut faire basculer une structure entière. C’est précisément ce déséquilibre qui permet de parler de dommage collatéral. Non pas parce que la causalité juridique serait déjà tranchée, mais parce que l’impact économique d’un arbitrage contractuel n’a évidemment pas le même sens selon la taille des acteurs.
Le point central est là : Mini Green Power semblait avoir été emportée moins par une faiblesse intrinsèque que par l’effet de ciseau produit par la rupture d’un contrat structurant et par l’accumulation d’impayés. Le projet industriel restait crédible. L’entreprise, elle, a été privée du temps et des ressources nécessaires pour absorber le choc.
Autrement dit, l’affaire ne raconte pas seulement la vulnérabilité d’une PME. Elle raconte aussi la façon dont une décision prise dans une logique de redressement chez un grand groupe peut provoquer, chez un partenaire plus petit, une faillite.
L’un des risques, face à un dossier comme celui-ci, serait de le surinterpréter. Il faut donc rester précis. Non, les autres revers de Suez ne prouvent pas à eux seuls que l’affaire Mini Green Power relève du même mécanisme. Mais ils composent un environnement de tensions qui donne du relief au cas.
Le groupe a connu, sur la période récente, plusieurs revers ou contentieux significatifs. L’attribution à Suez du contrat Aquavesc a été annulée par le tribunal administratif de Versailles le 24 février 2026. Suez a été débouté dans le dossier du SEDIF par le Conseil d’État le 2 février 2024. Le contrat Hydreaulis a été perdu au profit de Saur en septembre 2025. D’autres pertes sont mentionnées pour Béziers agglomération et pour l’incinération à Montpellier, au profit de Veolia et d’Urbaser.
Il faut ajouter à cela un précédent judiciaire particulièrement éclairant sur le terrain des relations commerciales. Le 26 février 2025, la Cour de cassation a confirmé la condamnation de Suez Eau France à verser 115 707 euros de dommages et intérêts à une société partenaire pour rupture brutale des relations commerciales établies. Ce précédent ne préjuge évidemment pas de l’issue du dossier MGP. Mais il montre que Suez a déjà été sanctionné dans un cadre voisin pour une gestion de relation commerciale jugée fautive.
Pris isolément, chacun de ces éléments relève d’un dossier distinct. Pris ensemble, ils dessinent cependant un contexte plus large : celui d’un groupe en repositionnement, bousculé sur le terrain concurrentiel, confronté à des pertes, à des contentieux et à des arbitrages de plus en plus sensibles.
Dans ce paysage, l’affaire Mini Green Power cesse d’apparaître comme un accident incompréhensible. Elle ressemble davantage à l’un des points de friction d’une période où Suez tente de restaurer sa trajectoire économique, parfois au prix de décisions lourdes pour ses partenaires.
C’est peut-être ici que le dossier devient le plus frappant.
Le démonstrateur abandonné s’inscrivait dans le champ de la valorisation des CSR, activité présentée comme un axe de croissance dans le plan stratégique 2026-2030 de Suez. Autrement dit, le projet Mini Green Power ne se situait pas à la marge de la stratégie affichée du groupe. Il relevait au contraire d’un domaine que Suez disait vouloir développer.
Le paradoxe est donc puissant. Un projet technologiquement cohérent avec la trajectoire publique du groupe aurait été abandonné dans une période où, précisément, cette trajectoire se heurtait à des contraintes économiques fortes. Ce décalage ne permet pas d’affirmer que le projet était condamné sur le fond. Il suggère plutôt qu’il a pu devenir sacrifiable dans une logique de court terme.
C’est là que le cas Mini Green Power prend une dimension presque symbolique. Une jeune entreprise industrielle, capable d’apporter une innovation dans la valorisation énergétique, se retrouve fragilisée au moment même où les grands acteurs disent vouloir accélérer la transition et l’innovation. Un démonstrateur presque achevé n’ouvre pas sur une montée en puissance. Il s’interrompt. Une promesse industrielle ne débouche pas sur une série. Elle s’enlise dans le contentieux.
Il y a, dans cette séquence, un évident gâchis industriel. Et ce gâchis dépasse de loin la seule question contractuelle. Il touche à la capacité d’un écosystème à protéger ses innovateurs lorsque les grands groupes, eux, entrent dans une logique de repli ou de redressement.
Mini Green Power apparaît alors pour ce qu’elle est peut-être le plus justement : non pas un dossier périphérique, mais le révélateur très concret des effets de second rang d’une crise financière sur les partenaires les plus exposés.
L’affaire Mini Green Power ne se résume pas à une rupture de contrat. Elle met en lumière un enchaînement plus vaste. Un groupe fragilisé par ses comptes 2025. Des dépréciations massives. Le choc Vencorex. Un portefeuille de contrats réévalué. Une nouvelle direction venue redresser la rentabilité. Un plan de transformation à l’automne. Puis, dans cette séquence, la résiliation brutale d’un projet industriel pourtant avancé et cohérent avec les orientations affichées.
Rien, dans les éléments disponibles, n’autorise à transformer cette lecture en vérité judiciaire définitive. Mais tout, dans la chronologie, dans le contexte financier et dans les conséquences concrètes pour la PME, conduit à considérer Mini Green Power comme bien davantage qu’un cocontractant malheureux. L’entreprise est de toute évidence une victimes collatérale de plus de la mécanique de redressement engagée à l’échelle d’un grand groupe.
Et c’est sans doute là le point le plus important. Derrière les lignes comptables et les arbitrages stratégiques, il y a une réalité industrielle et humaine. Vingt-cinq emplois. Douze années de recherche. Trente-huit brevets. Un démonstrateur quasiment achevé. Un potentiel technologique réel. Mini Green Power n’incarne pas seulement une entreprise tombée. Elle incarne aussi ce qu’une économie sous tension peut sacrifier lorsqu’elle traite l’innovation comme une variable d’ajustement.
Ce que cet article démontre
• La rupture du contrat MGP ne peut pas être lue hors du contexte financier de Suez.
• La chronologie de 2025 renforce l’idée d’un arbitrage inscrit dans une logique de redressement.
• Mini Green Power présente de réels actifs technologiques et industriels.
• L’impact de la rupture est potentiellement dévastateur pour une PME de 25 salariés.
• Le cas MGP s’inscrit dans un environnement plus large de tensions et de revers chez Suez.
• Cette affaire illustre un possible gâchis industriel au détriment d’une cleantech française.
Sources
• Communiqué Suez du 9 avril 2026
• Comptes consolidés Suez SA au 31 décembre 2025
• Les Échos, 13 avril 2026
• L’Usine Nouvelle, 10 avril 2026, « Dette en augmentation, liquidation de Vencorex : Suez triple sa perte nette à 671 millions d’euros en 2025 »
• Boursorama/AFP, 10 avril 2026
• Le Journal des Entreprises, 7 avril 2026, « Mini Green Power assigne Suez en justice pour sauver 25 emplois »
• Presse Agence, 3 et 7 avril 2026
• GreenUnivers, 17 mars 2026
• La Marseillaise, 8 avril 2026
• Franceinfo, 24 février 2026, affaire Aquavesc
• Conseil d’État, décision n° 489820 du 2 février 2024, SEDIF
• Cour de cassation, Cass. com., 26 février 2025, n° 96 FS-B, pourvoi n° M 23-50.012, affaire Transports M.
• L’Informé, septembre 2025
• CGT Services Publics et CGT Suez Eau France, tracts intersyndicaux 2025-2026
• Pappers.fr, fiche Mini Green Power, RCS Toulon 802 741 751
• Bodacc B n°20250200, changement de direction MGP
20 avril 2026
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